L'alignement entre associés : guide complet

Ce que vous allez découvrir dans cet article

• Pourquoi 65 % des échecs de startups proviennent non pas du marché ou du financement… mais des relations entre associés.
• Comment détecter les signaux d’alerte du désalignement avant qu’il ne soit trop tard ?
• Un auto-diagnostic pratique pour mesurer votre niveau d’alignement actuel (et pas seulement l’imaginer).
• Les 5 axes incontournables sur lesquels vous aligner durablement
• Comment vous aligner en pratique ?

Bref, je vous écris un article complet et de fond sur lequel vous pouvez vraiment vous appuyer pour que votre association puisse être capable de résister aux tempêtes et de durer dans le temps et de manière efficace et concrète !

⏱️ Temps de lecture complet : 15 minutes | Mise en œuvre : 2-4 mois selon la complexité

I. Le constat

Les données sont sans appel.
Le professeur Noam Wasserman (Princeton University), dans son ouvrage de référence The Founder’s Dilemmas, a démontré qu’environ 65% des faillites de startups sont directement attribuables aux tensions et divergences entre cofondateurs.

Son travail, fondé sur une décennie de recherches et des milliers d’entretiens, met en évidence que ces échecs ne sont pas dus à un marché défavorable ou à un financement insuffisant, mais à un mauvais alignement entre associés.

Il pointe notamment :

• le choix trop souvent basé sur l’amitié plutôt que sur la complémentarité,
• l’absence de répartition claire des rôles,
• le piège du contrôle excessif d’un fondateur,
• le manque d’anticipation de la gouvernance et des transitions.

Et Wasserman n’est pas le seul à tirer la sonnette d’alarme :

• Harvard Business Review estime que 50 à 60% des alliances stratégiques échouent pour des raisons d’alignement (stratégie, culture, objectifs).
• McKinsey montre que 25% du temps de direction est perdu dans des réunions improductives au sein d’équipes désalignées.
• Enfin, 70 à 90% des fusions-acquisitions détruisent de la valeur par manque d’alignement stratégique et culturel.

Ces chiffres ne sont pas de simples statistiques. Ce sont des rêves brisés, des investissements réduits à néant, et des équipes démotivées par des conflits évitables.

II. Comprendre les enjeux de l'alignement entre fondateurs

« Avec mon associé, nous sommes alignés. »
Cette phrase paraît rassurante. Elle donne l’impression d’une équipe soudée, d’une vision partagée, d’une route claire. Pourtant, c’est bien souvent un piège. Car derrière ce mot-valise se cache une réalité inquiétante : chacun y met ce qu’il veut.

Pour certains, être alignés signifie penser pareil.

Pour d’autres, c’est simplement ne pas se disputer.

Pour d’autres encore, c’est avoir les mêmes objectifs chiffrés.

Et cette ambiguïté est source de malentendus. Parce que si vous ne savez pas ce que vous entendez par « alignement », alors il y a de grandes chances que vous ne soyez pas vraiment alignés. J’ai d’ailleurs consacré un article entier à ce sujet : « Relations associés : “Nous sommes alignés”, l’expression vide qui rassure »

Qu’est-ce que l’alignement, vraiment ?

C’est bien plus qu’un accord poli, une sourire en réunion ou un tableau Excel partagé !
Etre aligné avec son/ses associés c'est être en accord total sur une base minimale commune dans 5 dimensions clés.

• la vision de l’entreprise, son cap à 3 ou 5 ans,
• les méthodes pour y arriver,
• la répartition des rôles et responsabilités,
• la façon de décider,
• les valeurs partagées qui guident les choix.

Quand ces cinq dimensions sont claires, visibles et vivantes, l’alignement devient palpable :

• les décisions sont cohérentes,
• les messages envoyés aux équipes ne se contredisent pas,
• les investissements convergent,
• les conflits, quand ils apparaissent (et ils apparaissent toujours), sont réglés vite et proprement.

Un alignement solide n’est donc pas une photo figée, mais un système vivant : il se construit, se mesure et se maintient dans le temps.
Et c’est là l’erreur fatale de beaucoup d’équipes : croire qu’un alignement établi une fois pour toutes tiendra éternellement. S’il n’est pas régulièrement actualisé, il se fissure… et finit par exploser.

Les coûts cachés du désalignement

À l’inverse, un désalignement entre associés ne se voit pas toujours immédiatement. Il agit comme une fuite invisible : discrète (goutte à goutte) au début, mais qui finit par inonder toute l’organisation. Il peut coûter cher, très cher.

McKinsey estime qu'une entreprise désalignée perd jusqu'à 25% de son temps de direction en réunions improductives et prises de décision laborieuses.

-Impact financier direct :

• Doublement des efforts sur des initiatives contradictoires
• Retards dans les prises de décision stratégiques
• Perte d'opportunités par manque de réactivité collective

-Impact organisationnel :

• Démotivation des équipes face aux messages contradictoires
• Détérioration du climat social interne
• Perte de crédibilité auprès des investisseurs et partenaires

"J'ai vu trop d'entreprises prometteuses exploser en vol à cause de désalignements entre fondateurs. C'est souvent plus destructeur qu'un problème de marché ou de financement."
Marie Lecoq, Partner chez Venture Capital Partners, 15 ans d'investissement en startup

Les signaux d'alarme à reconnaître quand nous sommes désalignés

Plusieurs symptômes révèlent un alignement défaillant :

- Les signaux comportementaux :

• Les réunions entre associés s'éternisent sans conclusion
• Chaque associé développe "sa" vision des priorités
• Les équipes reçoivent des directives contradictoires
• Les conflits se règlent par l'évitement plutôt que par le dialogue

- Les signaux organisationnels :

• Les processus de décision deviennent de plus en plus longs
• Certains sujets sont systématiquement reportés
• L'entreprise rate des opportunités par indécision
• La communication externe manque de cohérence

- Les signaux externes : le désalignement ne reste jamais confiné aux murs de la salle de réunion. Il finit toujours par se voir à l’extérieur :

• Les équipes commencent à questionner la direction prise
• Les partenaires ou clients expriment des doutes sur la cohérence de l’entreprise
• Les résultats promis tardent à se matérialiser, ce qui fragilise la confiance et les soutiens financiers

Le vrai enjeu

L’alignement n’est pas une option ou un luxe. C’est une ressource vitale, au même titre que la trésorerie ou les clients. Préserver l’alignement, c’est préserver trois capitaux stratégiques :

• le temps, en évitant les débats stériles,
• l’énergie, en mobilisant les équipes vers un cap clair,
• la crédibilité, en inspirant confiance par la cohérence.

Alors, posez-vous la question : êtes-vous vraiment alignés… ou simplement rassurés par l’illusion de l’être ? Et si un doute vous interpelle, je vous invite à prolonger la réflexion dans cet article dédié.

III. Auto-Diagnostic : évaluez votre niveau d'alignement actuel

Grille d'évaluation rapide

Avant de chercher des solutions, encore faut-il savoir où vous en êtes.

Beaucoup d’associés affirment être « plutôt alignés », mais sans jamais en avoir mesuré la réalité. Résultat : ils découvrent leurs divergences en reunion devan leurs équipes, face à investisseur, au déxours d'un echange entre 2 portes, quand une urgence est à traiter, etc...

L’alignement n’est pas une impression. Il se mesure objectivement, au même titre que :

• vos chiffres de trésorerie,
• vos parts de marché,
• vos performances commerciales.

L’auto-diagnostic sert de thermomètre. Il ne dit pas seulement « on va bien » ou « on va mal » ; il permet de voir où ça chauffe, où ça bloque, et où ça circule bien.

En clair :

• si vous ne mesurez pas, vous restez dans le flou,
• si vous mesurez, vous avez enfin un langage commun pour aborder vos différences sans tomber dans l’affectif.

L’alignement a ses indicateurs ! Regardons ensemble.

Voici un outil simple : pour chaque affirmation ci-dessous, notez de 1 (pas du tout) à 5 (totalement). Soyez honnêtes, il ne s’agit pas de vous juger, mais de voir clair.

Vision et Direction :

• Nous partageons une vision claire de l'entreprise à 3-5 ans
• Nos priorités stratégiques sont identiques et hiérarchisées
• Nous communiquons de manière cohérente sur notre direction
• Face à un dilemme, nous savons comment trancher ensemble

Organisation et Processus :

• Nos rôles et responsabilités sont clairement définis
• Nos processus de décision sont fluides et efficaces
• Nous partageons les mêmes indicateurs de performance
• Nous prenons les décisions importantes ensemble naturellement

Communication et Relation :

• Nous communiquons régulièrement et ouvertement
• Nous gérons les conflits de manière constructive
• Nous nous faisons mutuellement confiance sur nos domaines d'expertise
• Nos équipes voient une cohésion forte entre associés

Performance et Résultats :

• Nos actions individuelles contribuent visiblement aux objectifs communs
• Nous célébrons ensemble les succès
• Nous analysons ensemble les échecs pour progresser
• Notre collaboration génère plus de valeur que nos efforts individuels

Interprétation :

• 16-32 points : alignement critique => action immédiate nécessaire
• 33-48 points : alignement partiel => améliorations importantes possibles
• 49-64 points : bon alignement => optimisations ciblées recommandées
• 65-80 points : excellent alignement => maintien et amélioration continue

Identifiez vos alignements et vos zones de friction principales

Un auto-diagnostic efficace ne se limite pas à lister ce qui bloque. Il doit aussi vous montrer là où vous êtes déjà alignés. Car ce sont ces points d’appui qui vous serviront de levier pour traiter vos divergences.

Dans la plupart des cas, les désalignements se concentrent sur certains terrains bien connus :

• Stratégiques : vision du marché, priorités d’investissement, stratégie de croissance (organique vs acquisition), niveau de risque acceptable.
• Opérationnels : style de management, lenteur des décisions, approche de la relation client, politique RH.
• Financiers : répartition des bénéfices, financement externe, objectifs de rentabilité court vs long terme, transparence des données.

Mais n’oubliez pas de repérer aussi vos zones déjà solides : une vision partagée du produit, une répartition des rôles qui fonctionne bien, ou encore une communication fluide sur certains sujets. Ces points d’alignement ne sont pas anecdotiques : ils constituent la base sur laquelle vous allez pouvoir construire et corriger le reste.

Pourquoi cet exercice est-il vital ?

Beaucoup d'associés repoussent ces conversations. « On est déjà débordés, pas le temps de faire un test », disent-ils. Mais croyez-moi :

Il vaut mieux prendre deux heures pour clarifier aujourd’hui que deux ans pour réparer demain.

L’auto-diagnostic est un révélateur. Il ne résout pas tout, mais il met en lumière :

• vos angles vus (là où vous êtes déjà forts et cohérents),
• vos angles morts (les zones de friction à traiter).

Une fois vos scores en main, deux choix s’imposent : soit vous acceptez de travailler sur vos zones de friction en vous appuyant sur vos points déjà alignés, soit vous constatez et laissez filer.

Dans les deux cas, vous gagnez en lucidité.

IV. Sur quoi être vraiment alignés ?

Avant de parler de « sur quoi » être alignés, rappelons une évidence : les associés doivent déjà choisir ensemble dans quels domaines il est nécessaire pour eux d'être alignés !

Rien n’est figé. Vous pouvez décider que votre priorité est la culture d'entreprise, le niveau d'exgibilité, l’innovation, l’impact sociétal, le niveau d'interdépendance ... peu importe.

En réalité, le premier alignement est celui-ci : se mettre d’accord sur quoi vous devez être d’accord.

Car les conflits naissent rarement de nulle part. Ils explosent toujours sur les certains terrains où les choses n’ont pas été dites ou clarifiées : la vision, les tâches, les processus… ou les comportements...

Cependant par expérience (déjà 25 ans) je constate qu'il existe quand même une base non contournable.

Cette base est composée de 5 axes clés sur lesquels il serait préférable de vous aligner. Ils dessinent votre cartographie de départ commune. Une fois établie elle constituera votre cadre ce qui vous permettra de vous repérer rapidement si vous êtes toujours alignés ou pas.

1. L'axe de la vision : où allons-nous ?

Là on plante le décor ! Sans vision partagée, chaque associé tracera sa propre route.

Dans une association de moyens, tracer sa route est tout à fait possible, chacun garde son cap. Après tout cela reste une association de moyens ! Oui, mais !

Encore une fois par expérience personnelle et observée ailleurs, les moyens évoluent dans le temps : une rénovation des locaux, l'embauche de personnel commun, un investissemnt particulier. Tout cela nécessitera une mise en accord, une AG. Il peut être fort utile de décider d'une vision commune sur l'évolution des moyens et comprendre ce que cela va impliquer pour chacun. Sera t-il en accord ou pas ? Pourra-t-il honorer des dépenses supplémentaires ou pas ? Et bien discutez déjà sur quoi vous devez être en accord pour que l’alliance perdure.

En revanche, dans une association de projet ou de développement, ne pas vous aligner sur la vision c’est prendre le risque de voir l’entreprise exploser en vol.

Exemple vécu

• L’un rêve dans 5 ans de vendre à une multinationale à forte croissance,
• L’autre aspire à développer et maintenir une PME locale au moins au delà de 5 ans

Résultat : nous n'avions pas la même vision et les décisions étaient très difficiles à prendre car pas toujours appropriées selon les visions à long terme de chaque associé.

Petit test pratique : si l’on demande séparément à chaque associé « Où sera l’entreprise dans 3 ans ? », est-ce que les réponses se ressemblent… ou pas du tout ?

Pour parvenir à créer une vision partagée vous avez 2 choix :

• Prendre une journée entière ensemble pour mettre vos cartes sur la table, parler franchement de vos ambitions et confronter vos attentes.
• Vous faire accompagner par un coach spécialiste des associés, qui vous aidera à clarifier plus vite et plus en profondeur. Vous gagnerez du temps, de l’énergie… et vous éviterez bien des malentendus par la suite.

2. L'axe des valeurs : qu’est-ce qui guide chaque associé. ET qu'est-ce qui vous guide ensemble ?

Nos valeurs sont d'abord intimes et personnelles.
Elles viennent de notre histoire, de nos choix passés, de ce qui compte profondément pour nous.
Par exemple : pour l’un, ce sera la liberté et l'indépendance, l'équité, pour l’autre, la sécurité, la loyauté, le partage.

Ces filtres invisibles orientent chaque décision, souvent sans même que nous en ayons conscience.

Puis, quand on s’associe, ces valeurs personnelles se rencontrent, se confrontent et s’articulent.
Et gardez bien tête ceci : une association ne peut pas avancer si chacun reste enfermé dans son propre système de repères.

La vraie question n’est pas seulement : « Quelles sont mes valeurs ? »
Mais : « Quelles sont nos valeurs partagées ? »
Celles qui, au-delà de nos différences, deviendront la boussole commune de nos choix.

Sans ce travail, les tensions apparaissent vite.
Exemple classique :

• Un associé recrute en donnant la priorité aux valeurs collectives du candidat.
• L’autre se focalise sur la rigueur et l’exactitude technique du candidat.
  Résultat : deux angles d'approches différentes véhiculées par des valeurs qui peuvent être complémentaires mais aussi source de gros conflits, comme je l'ai observé, jusqu'à faire exploser le partenariat. Les valeurs retenues communes n'avaient pas été verbalisées et encore moins travaillées !

Les valeurs d'un partenariat ne sont pas des posters dans un hall d’entrée, mais des critères d’arbitrage quotidiens. Les mettre au clair, c’est éviter bien des blessures futures.

Test pratique : chacun note ses 5 valeurs personnelles, puis vous cherchez ensemble lesquelles sont vraiment communes et lesquelles restent individuelles. Ensuite, confrontez-les à une décision concrète (ex : recruter, lever des fonds). Vos vraies priorités apparaîtront immédiatement.

Comment avancer ?

• Cartographiez vos valeurs individuelles, puis définissez vos 3 à 5 valeurs communes, en précisant comment elles se traduisent dans le quotidien (ex : « transparence » = partager toutes les infos financières).
• Assumez vos différences : certaines valeurs peuvent rester personnelles, tant qu’elles ne contredisent pas le socle collectif.
• Vérifiez régulièrement : un alignement de valeurs n’est pas figé. Il doit s’actualiser, car vos priorités évoluent avec le temps et les étapes de l’entreprise.

3. L'axe opérationnel : qui fait quoi ?

Même avec une vision et des valeurs partagées, encore faut-il savoir qui fait quoi, quand et comment. Beaucoup d’associés tombent dans le piège du flou : « On s’adaptera », « On verra bien ». Erreur fatale : le flou, c’est le carburant des conflits ! (c'est du vécu).

Trois piliers à clarifier d’entrée de jeu :

• Les rôles et responsabilités
  Qui prend la main sur la stratégie commerciale ? Qui gère les finances ? Qui supervise les RH ?
  Si ce n’est pas défini, chacun finit par toucher à tout… et par s’énerver de voir l’autre “empiéter sur son terrain”.
• Les méthodes de travail
  Réunion hebdomadaire ou quotidienne ? Reporting détaillé ou confiance tacite ? Décisions collégiales ou délégation assumée ?
  Ce ne sont pas des détails : c’est l’ossature de la collaboration.
• Les priorités d’action
  Rien de pire que deux associés qui travaillent à fond… mais pas dans la même direction.
  Exemple classique : l’un développe de nouveaux produits quand l’autre cherche désespérément à consolider la rentabilité. Résultat : beaucoup d’énergie dépensée, peu d’impact.

Quand l’opérationnel est aligné :

• L’exécution devient fluide, chacun sait où s’arrête son rôle et où commence celui de l’autre.
• Les décisions sont rapides, car on sait qui tranche quoi.
• Les équipes gagnent en confiance : elles voient une direction claire et cohérente.

Quand il ne l’est pas :

• C’est la double peine : tout le monde s’épuise à refaire le travail de l’autre.
• Les tâches critiques passent à la trappe (« je croyais que c’était toi »).
• Les tensions montent, souvent sur des détails, mais qui révèlent un problème plus profond de gouvernance.

C’est peut-être l'axe le plus sous-estimé surtout quand nous partageons de nombreuses compétences communes… et pourtant, elle conditionne la fluidité du quotidien.
L’opérationnel n’est pas glamour, mais c’est lui qui fait tourner la boutique.

Test pratique : dessinez ensemble un organigramme clair, même si vous n’êtes que deux. Définissez qui porte chaque responsabilité, et comment les décisions seront prises dans votre zone grise (les sujets où vous intervenez tous les deux)

4. L'axe décisionnel : qui décide de quoi ?

Le vrai test d’une équipe d’associés n’est pas quand tout roule… mais quand ça bloque.
Un client hésite, un recrutement divise, une levée de fonds soulève des visions opposées… Et là, la question cruciale surgit : qui décide en cas de désaccord ?

Unanimité ? Majorité ? Mais laquelle ? Décision par compétence ? Ou par poids de parts sociales ?

Beaucoup d’associations négligent cette clarification, pensant que « ça ira tant qu’on s’entend bien ». Illusion dangereuse.

Ne pas avoir posé les règles du jeu, c’est transformer chaque divergence en bras de fer épuisant.

Définissez des règles claires : qui décide quoi ?
Certaines décisions stratégiques (ex : changement de business model, cession de parts) doivent logiquement être prises à plusieurs.
Mais pour le reste, il faut des règles établies : qui tranche en dernier recours ? Est-ce lié à son rôle (ex : le directeur financier tranche sur le budget) ou à une répartition des pouvoirs définie ?

Le poids des parts sociales : un facteur à double tranchant
Quand les pourcentages sont équilibrés, la tentation est grande d’exiger l’unanimité. Mais plus l’équipe est nombreuse, plus ce système devient paralysant.
À l’inverse, un associé majoritaire peut imposer ses choix… ce qui fragilise la dynamique collective et crée de la frustration.
Les parts sociales ne devraient pas être le seul critère de décision. Elles fixent une réalité juridique, certes, mais l’efficacité collective repose aussi sur la confiance et la reconnaissance des compétences.

Les processus assumés
Vote simple, consensus, majorité qualifiée, droit de veto limité… l’important n’est pas la méthode, mais que tout le monde sache comment elle s’applique.
Un droit de veto mal cadré devient vite une arme de blocage. Un consensus mal défini, un prétexte à reporter indéfiniment les décisions.

Le risque des clans
Dès que l’équipe grandit, un autre danger apparaît : les coalitions.
Deux associés s’entendent systématiquement pour contrer le troisième. Ou bien un majoritaire s’allie à un minoritaire pour imposer son point de vue.
Ces dynamiques de clans sapent la confiance et font exploser la collaboration. Anticiper ce risque, c’est prévoir des mécanismes qui protègent l’équilibre (règles de gouvernance, médiation, rotation dans certains rôles).

En résumé : un bon alignement décisionnel, c’est :

• des règles claires (qui tranche et sur quel périmètre),
• des processus assumés (vote, consensus, veto limité),
• une confiance mutuelle pour respecter les décisions une fois prises.

Sans ça, les réunions deviennent des champs de bataille, les décisions s’enlisent, et les associés finissent par passer plus de temps à défendre leur pouvoir qu’à faire grandir l’entreprise. Vécu aussi ?

Comment construire un alignement décisionnel solide ?

*Listez les décisions critiques : commencez par identifier les grandes familles de décisions :

• stratégiques (vision, business model, croissance externe),
• financières (investissements, emprunts, répartition des bénéfices),
• opérationnelles (recrutement, politique RH, choix des fournisseurs),
• quotidiennes (organisation, communication interne).

Cet inventaire évite le piège du « on n’en a pas parlé ».

*Définissez le mode de décision pour chaque catégorie

• unanimité pour les décisions vitales (cession d’actions, changement de stratégie radicale).
• majorité simple ou qualifiée pour les orientations importantes (recrutement clé, ouverture d’un site).
• délégation claire pour les décisions liées aux rôles (le directeur financier tranche sur le budget validé, le directeur commercial sur les prix dans une fourchette définie).

*Prenez en compte le poids des parts sociales… mais pas seulement
Oui, la loi donne du poids aux parts, mais ça ne doit pas être le seul levier.

En bonne pratique : dissociez le poids capitalistique (les droits liés aux parts) du pouvoir opérationnel (les responsabilités liées aux rôles).
Exemple : un associé majoritaire peut avoir 60 % du capital, mais accepter que sur les décisions RH, c’est l’associé responsable des équipes qui tranche.

*Écrivez les règles noires sur blanc
Un pacte d’associés ou un règlement interne de gouvernance n’est pas un luxe.

Notez les règles : qui décide quoi, selon quelle méthode, et avec quels délais. Cela évite les discussions sans fin et les ressentis d’injustice.

*Anticipez un mécanisme en cas de blocage, parce que le blocage arrivera forcément un jour !
Options possibles :

• appelez à un médiateur externe,
• clause de “buy or sell” (un associé propose de racheter l’autre à un prix défini, l’autre doit choisir de vendre ou d’acheter),
• arbitrage par un tiers de confiance.
• Mieux vaut prévoir ce plan B sereinement… que d’y penser quand les esprits sont déjà échauffés.

*Éviter l’effet “clans”
Quand ils sont trois ou plus, les associés forment parfois des alliances implicites. Pour éviter que la gouvernance ne se transforme en jeu politique qui pourrit l'entreprise :

• changez régulièrement certains rôles,
• rendez les décisions transparentes pour toute l’équipe,
• rappelez la règle simple : pas de “victoire personnelle”, une décision prise = une décision assumée par tous.

Un bon alignement décisionnel, ce n’est pas juste “qui a le plus de parts”. C’est un mélange subtil entre règles juridiques, rôles opérationnels, et confiance mutuelle.

Et la méthode gagnante tient en trois mots : anticiper, écrire, respecter.

5. L'axe relationnel : comment fonctionnons-nous ensemble ?

C’est l'axe le plus souvent oublié, mais c’est celui qui fait tenir les quatre autres.

La qualité de la relation entre associés détermine la capacité à traverser les crises, à accueillir les désaccords et à rester soudés dans la durée.

• Êtes-vous capables de vous dire les choses franchement ?
• Savez-vous gérer un conflit sans que cela devienne personnel ?
• Pouvez-vous encore rire ensemble après une journée difficile ?

Ces questions paraissent simples. Mais dans la pratique, elles sont redoutables car elles révèlent une vérité : ce n’est pas le conflit qui abîme une association, c’est la manière dont il est vécu et géré.

On peut avoir une vision limpide, des valeurs alignées, une gouvernance claire et des rôles bien répartis… mais si la relation entre associés s’abîme, tout finit par craquer.

La relation, c’est un lien vivant qui évolue au cours du temps, qui soude ou fragilise les quatre autres dimensions.

Pourquoi c’est si stratégique ?

Parce que la relation est le multiplicateur.

• Une bonne relation décuple la force d’une vision.
• Une relation abîmée annule même les meilleures décisions.

On l’oublie souvent ce qui use, ce ne sont pas les désaccords, mais les non-dits accumulés.

Comment renforcer l’alignement relationnel ?

Créez des espaces dédiés à votre relation

Ne laissez pas vos échanges se réduire aux urgences opérationnelles.

Programmez des temps réguliers (mensuels ou trimestriels) pour parler de comment vous allez ensemble, pas seulement de ce que vous faites.

Apprenez à donner du feedback de qualité

Un feedback efficace, c’est précis, factuel, équilibré (positif + constructif). Mal fait, il devient une critique blessante. Bien fait, il renforce la confiance et la coopération.

Osez verbaliser les non-dits

Les petites irritations laissées sous le tapis deviennent des bombes relationnelles. Mieux vaut une conversation inconfortable aujourd’hui qu’une explosion demain. Inventez même une réunion mensuelle dédiée aux non-dits d'une durée de 1 heure bien préparée et cadrée. Vous verrez ça fait un bien fou !

Faites-vous accompagner quand ça bloque

Même les meilleurs associés ne sont pas toujours capables de résoudre seuls leurs tensions. Osez être accompagnés par un coach spécialiste des associés.

Formez-vous, eh oui !

C’est là que je peux intervenir en qualité de formatrice sur les relations en équipe et la performance collective. Comment accroitre la capacité à travailler ensemble ? Comment créer un climat humaniste, responsable et ouvert ? Je pourrais vous écrire une tonne de questions à ce sujet. Les solutions existent. Elles sont puissantes, transformantes sur la durée. J'anime ces formations 2 fois par an car elles durent 4 jours pour le premier module et 3 jours pour le second. Le processus utilisé est la référence en gestion des relations d'équipe. Appliquée aux associés c'est de mon point de vue le top ! Car les relations entre associés représentent le point de vulnaribilité le plus important dans un partenariat.

La clé à retenir

Un alignement relationnel, c’est ce qui transforme une association vulnérable en une alliance durable.

Ce n’est pas une “case de plus” à cocher mais bien le socle vivant qui vous permettra de traverser les tempêtes sans vous désunir. La relation est un lien vivant qui évolue au cours du temps, qui soude ou fragilise les quatre autres dimensions. (je l'ai déjà écrit plus haut, mais je l'écris à nouveau, car je l'observe dans 100% des partenariats rencontrés)

Conclusion : s'aligner, un choix vital

L’alignement entre associés est votre ressource vitale. Il est nécessaire de savoir sur quoi vous souhaitez être alignés et ce que cela veut dire concrètement pour chacun !

Vous protègerez ainsi

• votre temps, en évitant les débats stériles,
• votre énergie, en mobilisant vos équipes autour d’un cap clair,
• votre crédibilité, en inspirant confiance à vos clients, partenaires et investisseurs.
  

Les conflits entre associés ne naissent jamais “par hasard” : ils émergent là où les choses n’ont pas été dites, clarifiées, assumées.

Je vous ai mis en lumière 5 axes importants à travailler entre asssociés pour poser vos bases, mesurer vos écarts et corriger vos trajectoires.

Mais souvenez-vous : un alignement n’est jamais acquis une fois pour toutes. Il se construit, se cultive, se remet à jour.
C’est une discipline vivante… et une formidable opportunité de croissance personnelle autant que collective.

📚 Pour aller plus loin :

• The Founder’s Dilemmas – Noam Wasserman, Princeton University Press
• Harvard Business Review – Why Alliances Fail
• McKinsey – The hidden cost of misalignment
  

🎓 Et si vous voulez franchir un cap, je propose une formation exclusive sur les relations d’associés en présentiel, en deux modules (4 jours + 3 jours).
C’est un processus de référence en gestion des relations d’équipe et de leur performance, appliqué aux partenariats d’associés.
Résultats : plus de confiance, une communication renforcée, et surtout une capacité accrue à travailler ensemble.
Je l’anime deux fois par an, et chaque session est une expérience transformante.

Merci pour votre lecture !

Christine, 20 août 2025