Dans un cabinet, une entreprise ou une structure libérale, on croit souvent que la réussite entre associés repose avant tout sur l’expertise individuelle : la spécialité de chacun, son expérience, son réseau, ses parts.
Avec le temps, j’ai compris que cela ne suffit pas.
La véritable performance entre associés se joue ailleurs : dans les interactions du quotidien, les ajustements relationnels, les décisions à plusieurs, les zones grises que personne ne pense à cadrer au départ.
C’est une fois les statuts signés que tout commence vraiment.
Ce qui crée ou freine la croissance d’un partenariat d’associés
Quand on regarde de près ce qui fait réussir ou échouer une collaboration entre associés, ce n’est presque jamais une question de compétences techniques ou de parts sociales.
C’est la qualité de la relation humaine, la fluidité des décisions, la gestion des désaccords, le respect des styles, bref la capacité à coopérer ensemble !
En clair : ce sont les interfaces humaines qui déterminent la réussite du projet.
Ce qui fait la différence dans un collectif d’associés
Aujourd’hui, les associés doivent développer une compétence clé : la coopération active.
Cela signifie :
- Naviguer ensemble dans l’ambiguïté sans figer les rôles
- Partager les responsabilités sans perdre sa place
- Clarifier sans blesser
- Mettre à plat les tensions sans attendre la crise
Ce sont ces comportements collaboratifs qui créent de la confiance, de l’agilité, et in fine l'efficacité individuelle et collective.
Exemple concret : un cabinet d’avocats d’affaires
À Paris, dans un cabinet de 3 avocats associés (spécialisés en fiscalité, droit des sociétés et propriété intellectuelle), tout semblait bien rodé. Chacun traitait ses dossiers.
Mais progressivement, les clients ont exprimé de nouveaux besoins. Ils ont commencé à poser des questions transverses, à demander des stratégies globales. Or chaque avocat restait sur son périmètre, les dossiers passaient d’un bureau à l’autre sans réelle coordination.
Résultat ? Des conseils incohérents, des conflits de valeurs, des délais qui s’allongent, et une confiance qui s’effrite, chez les clients comme entre associés.
Les associés se sont fait accompagner, ont mis à jour les zones de friction, les non-dits, les styles de communication trop différents. Ils ont défini ensuite un mode de coopération active.
Quelques mois plus tard :
- Ils préparent des offres ensemble
- Ils se réunissent pour décider sur les dossiers stratégiques
- Ils partagent les enjeux en amont, font des points d’étape réguliers.
Résultat direct de leur nouvelle façon de coopérer : des clients plus fidèles, des réponses plus rapides, une vision plus globale de leurs besoins… et une nette augmentation du chiffre d’affaires.
Conclusion : entre associés, coopérer activement est LA stratégie
Dans toute association qu’elle soit libérale, entrepreneuriale ou institutionnelle, l'apport des compétences individuelles pose les fondations.
Mais c’est la qualité des relations et l'efficacité de la collaboration qui démultiplient le potentiel du collectif.
Après tout, si nous nous associons, c’est bien pour cela : pour créer une puissance collective, pour accomplir ensemble ce qui serait impossible seul !
Christine, le 6 juillet 2025