On peut être associés depuis 5 ans, partager une entreprise, des comptes, des salariés, des soucis, de belles réussites et un nombre respectable de réunions.
Et pourtant ne jamais être devenus une équipe.
Car être associés est un statut, faire équipe un travail d'ajustements.
Parfois, la greffe d'équipe a pris, mais pas totalement : certains rejets ont émergé, sans bruit.
Ce constat m'est revenu en lisant l'excellent article d'Aurélien Rothstein dans HBR France : « Votre comité de direction est-il une Power Team ? »
Trois chiffres.
48 % d’équipes collaboratives.
47 % d’équipes coopératives.
5 % de véritables collectifs.
Ces 5 % seulement invitent à une certaine humilité avant d'organiser le prochain séminaire de cohésion entre associés.
Le droit fabrique très bien des associés
Des statuts de société, une répartition du capital, des signatures, éventuellement un pacte.
Et voilà ! Nous sommes associés. Les juristes parlent d'« affectio societatis » pour désigner la volonté de s'associer. Reste à savoir comment on la cultive dans la durée.
Après le dépôt au greffe, pour que la greffe d'équipe prenne, tout est à construire. Certes, les avocats balisent, sécurisent, aident à structurer. Le reste se travaille entre associés, presque au quotidien.
En pratique, on fait de notre mieux : on se réunit, on partage les informations, on répartit les responsabilités. Et comme tout le monde est autour de la même table, on appelle cela un collectif.
Partager une table, un comité de direction, ne suffit pas à créer une synergie. Celle-ci naît de ce qui se passe entre nous : ce que l'on ose se dire, comment on traverse nos désaccords, comment on s'ajuste.
Mon équipe, mon chiffre, mon sujet.
Le glissement commence souvent par un tout petit mot : mon. Mot qui se décline en mes, ma.
Mes clients. Mon équipe. Mon chiffre. Mon périmètre. Ma secrétaire. Mon projet ...
Au début, c'est parfaitement normal : chacun a des responsabilités. Puis, sans qu'on s'en aperçoive, la responsabilité devient territoire. Puis le territoire devient propriété.
On le découvre le jour où l'on questionne une décision prise sur ce territoire : la frontière apparaît alors très vite. C'est ainsi que certains rejets s'installent, sans bruit.
Le désaccord est un excellent révélateur
Tout se complique quand ce qui est bon pour l'entreprise l'est moins pour mon périmètre.
Une décision contredite devant les équipes, parfois par moi. Une idée de développement qui n'est pas retenue. Une position à prendre dans l'urgence, sans avoir pu en parler avant. Quand il faut porter devant les équipes une décision que je n'aurais pas prise seule.
Dans un sens comme dans l'autre, je mesure ce qui passe en premier : l'entreprise, le collectif d'associés… ou moi.
Les collaborateurs, eux, le perçoivent très vite. Ils sentent les tensions au sommet, comprennent qui n'est pas d'accord avec qui, apprennent à qui s'adresser et pour quoi. Ils s'adaptent, parfois contournent, parfois prennent parti, par loyauté ou par prudence.
Quelques mois plus tard, on organise un séminaire pour « décloisonner les équipes », "créer de la cohésion". Peut-être vaut-il d'abord la peine de regarder les cloisons que nous avons aussi construites au sommet.
Additionner ou multiplier ?
C’est probablement la question la plus intéressante soulevée par cet article. Un collectif peut parfaitement fonctionner sans réellement produire du collectif. Chacun est compétent. Chacun fait son travail. Les informations circulent. Les décisions sont prises. C’est déjà assez fonctionnel. C'est de l'addition.
Mais alors, pourquoi être associés ?
La promesse d’un collectif devrait être autre chose qu’une addition de compétences, de chiffres d’affaires et de parts sociales. Quelque chose devrait apparaître entre nous.
Comme "distribuer le leadership et se réguler en permanence dans une culture d’amélioration continue où l’égo passe systématiquement après le collectif. "
Comme "créer des espaces où l'on traite spécifiquement la dynamique de l'équipe (postures, stress, non-dits, ressentis) pour se mettre dans une démarche de progrès continu qui enrichit l’identité de l’équipe."
Comme développer une capacité à traverser un désaccord sans transformer l’entreprise en champ de bataille par équipes interposées.
Alors voici peut-être une question à poser lors de notre prochaine réunion d’associés : que faisons-nous quand l'intérêt collectif contrarie l'intérêt personnel ?
Je vous mets le lien de l'article HBR qui apporte des clés.
Bonne lecture
Christine 13.9.26